ไคเซ็น กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น

ไคเซ็น มาจากภาษาญี่ปุ่น มีความหมายว่า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งแน่นอน เจ้าของหลักการคือคนญี่ปุ่น
KAI = ต่อเนื่อง, ZEN = เปลี่ยนแปลง, การทำให้ดีขึ้น

แนวคิดระบบไคเซ็น
ระบบไคเซ็น หรือมีชื่อเรียกอีกว่า ระบบการรายงานผลการปฏิบัติไคเซ็น กิจกรรมการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง เป็นการปรับปรุงวิธีการทำงานของตนเอง แล้วเขียนรายงานผลการปรับปรุงนั้นอย่างง่ายๆ ลงไปในใบรายงานผลการไคเซ็นหลังจากนั้นหาข้อปรับปรุงต่อไป

ไคเซ็น คือ การที่บุคคล หรือ กลุ่มบุคคล เสนอแนวคิดสร้างสรรค์และเป็นประโยชน์แก่หน่วยงาน สามารถนำออกมาใช้เพื่อแก้ไข และปรับปรุงสิ่งที่บกพร่อง ให้มีสภาพดีขึ้นโดยผ่านกระบวนการที่วางไว้เป็นเกณฑ์ปฏิบัติ

ไคเซ็น เป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารการจัดการการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement)
– เพิ่มเติม http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.phpbookID=174&read=true&count=true#sthash.a4UybFY5.dpuf

ไคเซ็น เป็นกิจกรรมการบริหารงานเชิงคุณภาพอันมีรากฐานกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่น และแพร่หลายหรือได้รับความนิยมไปในต่างประเทศอย่างกว้างขวาง โดยวงการอุตสาหกรรมและโรงงานของญี่ปุ่นได้ขยายและพัฒนาไปในต่างประเทศในขณะเดียวกัน ก็ได้ส่งผู้ชำนาญงานไปฝึกอบรมพนักงานในท้องถิ่น โดยเฉพาะในปีค.ศ.1980 ซึ่งได้มีการวิจัยที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซท(MIT) ประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นแกนนำในการทำวิจัยความแข็งแกร่งของวงการอุตสาหกรรมญี่ปุ่น อันนับเป็นจุดเริ่มต้น ที่ทำให้ไคเซ็นกลายเป็นที่รู้จักและเป็นคำที่สามารถสื่อสารกันได้ทั่วโลก

ความหมายของไคเซ็น
ไคเซ็น (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่าการปรับปรุง คำว่าไคเซ็น เป็นคำที่ถูกหยิบยกมาให้ความสำคัญจนเป็นหลักการที่นำมาซึ่งความเจริญก้าวหน้าของประเทศญี่ปุ่น เป็นหลักการที่ถูกหยิบยกมาเขียนเป็นตำราเช่น ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จแบบญี่ปุ่น เครื่องมือสำคัญเพื่อประสบชัยชนะในการบริหารการผลิต และการตลาด

ประโยชน์ของการทำไคเซ็น
การทำไคเซ็นเป็นการสนับสนุนให้เกิดแนวความคิดที่ว่า “การใช้ความคิด” ไม่ใช่ “การตรากตรำทำงาน” การทำไคเซ็นไม่ใช้ทำเพื่อเพิ่มภาระ แต่มุ่งที่จะลด/เลิกภาระที่ไม่จำเป็นหรือเปลี่ยน ไปสู่วิธีอื่นที่เหมาะสมกว่า ไคเซ็นทำไปเพื่อความสะดวกสบายในการทำงานของตนเอง แนวคิดของไคเซ็นก็คือ เมื่อทำไคเซ็น คนที่สบายขึ้นก็คือตัวเราเอง

คุณลักษณะของกิจกรรมไคเซ็น
กิจกรรมไคเซ็นคือ การให้ความสนใจต่อการดำเนินงาน จากนิยามของคำว่า ไคเซ็น คือการมุ่งปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่อง คุณลักษณะของกิจกรรมไคเซ็นจะมีรูปแบบดังนี้

1. มุ่งดำเนินการในช่วงระยะเวลาอันสั้น (Short-term) โดยทั่วไปเหตุการณ์ไคเซ็นจะใช้ช่วงระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นจนสิ้นสุดประมาณ 3-10
2. มุ่งการทำงานเป็นทีม (Team-oriented) โดยมีการร่วมมือและประสานงานระหว่างทีมงานข้ามสายงาน ประกอบด้วยผู้เกี่ยวข้องจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนทีมงานปรับปรุงกระบวนการและหัวหน้างานที่เกี่ยวข้อง เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและการร่วมเสนอแนะแนวทางปรับปรุง
3. การมุ่งจุดเน้น (Highly Focused) เมื่อได้มีการระบุจำแนกปัญหาจากผลลัพธ์ในช่วงศึกษากระบวนการแล้วทางทีมงานก็จะดำเนินการด้วยการ จัดทำเอกสาร การวิเคราะห์และปรับปรุงด้วยแนวทางแก้ปัญหา
4. มุ่งเน้นการปฏิบัติการ (Action-oriented) โดยให้ความสนใจต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องดำเนินการปรับปรุงและดำเนินการทันที่เมื่อได้สรุปแนวทางแก้ไขปัญหาหรือได้รับอนุมัติให้ดำเนินการ
5. สามารถทวนสอบด้วยมาตรวัด (Verifiable Metrics) โดยทั่วไปการปรับปรุงกระบวนการจะต้องสามารถวัดผลและตรวจสอบผลลัพธ์ด้วยมาตร
6. การดำเนินซ้ำ (Repetitive) สำหรับการดำเนินกิจกรรม Kaizen Events จะต้องมีความต่อเนื่องตามแนวทางการปรับปรุงและขอบเขตที่กำหนดไว้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนโดยได้รับความร่วมมือจากทีมงานและบุคลากรทุกคน

ขอบเขตของการใช้ไคเซ็นในการปรับปรุง
การใช้ไคเซ็นเพื่อการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องนั้น คือ การใช้ไคเซ็นกับโครงการปรับปรุงขนาดใหญ่ ซึ่งมุ่งการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรเพื่อเพิ่มผลิตภาพแบบก้าว รวมทั้งการยกระดับคุณภาพและประสิทธิผล แต่การดำเนินการจะมีความยุ่งยากมากในทางปฏิบัติ เนื่องจากมีผลกระทบกับกระบวนการและบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กร รวมทั้งแรงต่อต้านต่อความเปลี่ยนแปลง

แนวทางและขั้นตอนในการปรับปรุงแบบไคเซ็น
การใช้หลักการไคเซ็นหรือการปรับปรุงนี้ ระบุว่ามี 7 ขั้นตอน อันประกอบด้วย

1. ค้นหาปัญหา และกำหนดหัวข้อแก้ไขปัญหา
2. วิเคราะห์สภาพปัจจุบันของปัญหาเพื่อรู้สถานการณ์ของปัญหา
3. วิเคราะห์หาสาเหตุ
4. กำหนดวิธีการแก้ไข สิ่งที่ต้องระบุคือ ทำอะไร ทำอย่างไร ทำเมื่อไร
5. ใครเป็นคนทำ และทำอย่างไร
6. ลงมือดำเนินการ
7. ตรวจดูผล และผลกระทบต่าง ๆ และการรักษาสภาพที่แก้ไขแล้วโดยการกำหนดมาตรฐานการทำงาน

ทัศนคติที่พึงประสงค์ต่อความสำเร็จของไคเซ็น
ทัศนคติที่พึงสร้างขึ้นสำหรับการทำไคเซ็นให้ประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย

1. Cant do – การละทิ้งความคิดเก่า ๆ ที่ว่าไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ และคิดใหม่ว่าทุกอย่างสามารถทำให้เกิดขึ้นได้
2. It can be done – ด้วยการคิดว่าจะทำอย่างไรด้วยวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้งานสำเร็จ
3. อย่ายอมรับคำแก้ตัว
4. ไม่ต้องแสวงหาความสมบูรณ์แบบของการปรับปรุงงานก่อนลงมือทำ
5. แก้ไขข้อผิดพลาดทันที่ที่พบ โดยไม่รีรอ
6. ไม่จำเป็นต้องใช้เงินหรือทรัพยากรมากมายเพื่อทำการปรับปรุง
7. สร้างความคิดว่าปัญหาช่วยให้มีโอกาสได้ฝึกฝนสมองมากขึ้น ดังนั้น จงวิ่งเข้าหาปัญหาเพื่อทำการแก้ไข
8. ตั้งคำถามว่า ทำไม อย่างน้อย 5 ครั้ง กระทั่งพบรากของปัญหา (Root Cause)
9. ความคิดของคนสิบคนย่อมดีกว่าความคิดของคนคนเดียว
10. คิดว่าการปรับปรุงให้ดีขึ้นนั้น ไม่มีจุดสิ้นสุดหรือไม่มีจุดจบ

ในภาพใหญ่ กลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen คือวิถีของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจทั้งสิ้นไว้ที่พนักงานทุกๆ คนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย “แบบแผนในการปฏิบัติ” โดยไม่ปักใจมั่นใน “ระเบียบปฏิบัติ” ที่มีอยู่ก่อนว่าคือความสมบูรณ์แบบที่เปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ได้อีก

ในภาพระดับพนักงาน วิถีปฏิบัติของ Kaizen นั้นเปรียบให้ง่ายที่สุดก็เหมือนการทำวัตรของสงฆ์หรือนักบวช กล่าวคือ เป็นการทำกิจซ้ำๆ ในแต่ละวัน โดยไม่ใช่เพียงปฏิบัติให้ครบหรือเพื่อฆ่าเวลา แต่ให้มีใจจดจ่ออย่างมีสมาธิกับคำถาม แยกแยะ วิเคราะห์ และค้นหาคำตอบในเรื่องหนึ่งที่เป็นคำถามสำหรับตน แล้ววันรุ่งขึ้นก็ทำอย่างเดิมอีกเพื่อมุ่งหวังนำตนเข้าใกล้ความรู้แจ้งมากขึ้นทุกวันๆ

โดยแนวคิดเหล่านี้ เมื่อนำมาประกอบกับขั้นตอนที่เป็นวิถีปฏิบัติที่ถูกต้อง พลังในการแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์บริหารแบบ Kaizen นั้นสามารถนำไปใช้จัดการกับปัญหาเชิงระบบที่เป็นรูปธรรมได้กว้างขวางและหลากหลายมาก เป็นได้ตั้งแต่การควบคุมคุณภาพ การลดกระบวนการทำงาน การจัดการสินค้าคงคลัง การบริหารระบบขนส่ง ฯลฯ โดยการแก้ปัญหานี้จะถูกทดลองโดยผู้ที่อยู่ในสภาพแวดล้อมโดยตรง ก่อนจะรวบรวมเป็นคำแนะนำหรือสูตรการจัดการต่อไป คำตอบที่ได้จากการทดลองแต่ละขั้นจึงมักได้แนวทางที่ปฏิบัติได้จริง ซึ่งพอรวบรวมจนได้เฉพาะเนื้อหาที่ดีที่สุด ก็จะเกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ได้ ดังเช่นที่ Toyota ในที่สุดก็สามารถสร้างมาตรฐานการผลิต TPS (Toyota Production System) ซึ่งใช้หลัก Just-in-Time (JiT) ในการควบคุมการผลิตรถยนต์ ให้ “ทำเฉพาะที่ต้องการ ทำเฉพาะเมื่อต้องการ และทำแค่จำนวนที่ต้องการ” ขึ้นได้จนสำเร็จ ก็เป็นผลมาจากการศึกษาและทดลองผ่านการทำ Kaizen ในส่วนย่อยๆ ของระบบอย่างต่อเนื่อง ที่สะสมมาเป็นเวลาหลายสิบปีกระทั่งได้เป็นสูตรสำเร็จในที่สุดนั่นเอง

Gemba House (เก็มบะ เฮ้าส์) บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่เชี่ยวชาญกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen ได้นิยาม 5 องค์ประกอบที่จำเป็นต้องปรับพื้นฐานก่อนลงมือทำ Kaizen ไว้ว่าต้องประกอบด้วย

1. ทีมที่ร่วมมือ (teamwork)
2. คนที่มีวินัย (personal discipline)
3. ใจที่มีกำลัง (improved morale)
4. งานที่มีระบบตรวจทาน (quality circles)
5. คำแนะนำที่สร้างสรรค์ (suggestions for improvement)

องค์ประกอบเหล่านี้จำเป็นจะต้องผ่านการเตรียมพร้อมก่อนเริ่มขั้นตอนการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง เพราะหากขาดรากฐานที่แข็งแรง โอกาสที่จะเกิดปัญหาอันเป็นอุปสรรคขัดขวางการทำ Kaizen นั้นมีโอกาสเกิดได้สูงมาก ตัวอย่างของปัญหาเหล่านี้ เช่น

• เกิดการโอนงานบางส่วนออกไปทำ Kaizen หัวหน้างานประจำอาจเข้าใจว่าตนถูกพิจารณาว่าศักยภาพลดลง เป็นเหตุให้เกิดการต่อต้านและไม่ยอมปล่อยงาน
• ความไม่ร่วมมือของผู้ที่ไม่เชื่อว่ากระบวนการทดลองจะได้ผลลัพธ์ที่ดี หรือมีความเป็นไปได้
• ความผิดหวังในผลการทดสอบที่ไม่มีความคืบหน้าอาจบั่นทอนกำลังใจ
• ความไม่ยั่งยืนของระบบเพราะขาดการรับรองโดยผู้บริหาร ให้ใช้เวลาทำ Kaizen อย่างจริงจัง
• การขาดการสนับสนุนด้านเครื่องมือที่เพียงพอ
• ฯลฯ

จะเห็นว่าตัวอย่างปัญหาต่างๆ ดังที่ยกมาล้วนเกี่ยวกับทัศนคติและความเข้าใจผิดในการทำ Kaizen ซึ่งไม่ได้มุ่งหวังผลสำเร็จเพียงชั่วข้ามคืนหรือจัดทำเป็นครั้งๆ แล้วจบไปเท่านั้น แต่ความพยายามอย่างต่อเนื่องต่างหาก ที่ Kaizen มองว่าเป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้นได้ทุกวันๆ

จุดมุ่งหมายสำคัญของขั้นตอนนี้ก็คือ มองหา และหาทางกำจัดสิ่งที่ถ่วงให้องค์กรเคลื่อนไหวช้าหรือต้องใส่ใจกับสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ใดๆ ออกไปให้ได้มากที่สุด โดยสิ่งที่เข้าข่ายสิ่งที่ต้องกำจัดก็คือ “กระบวนการหรือขั้นตอนที่ทำให้เกิดขยะแบบต่างๆ” เรียงลำดับความรุนแรงจากมากไปน้อย ดังนี้

• เกิดสินค้าที่มีข้อบกพร่อง (Defective products)
• เกิดการผลิตเตรียมเกินความจำเป็น (Over-production)
• เกิดการเคลื่อนย้ายสินค้าบ่อยเกินไป (Transportation)
• เกิดการรอระหว่างขั้นตอน (Waiting)
• เกิดการเผื่อมากเกินจำเป็น ทั้งส่วนประกอบและกำลังคน (Excess inventory)
• เกิดการเคลื่อนไหวมากเกินจำเป็น (Motion)
• เกิดขั้นตอนเพิ่มขึ้น แต่มีประโยชน์ค่อนข้างน้อย (Extra processing)

เช่น เราอาจมองว่าในการทำสวน การทดลองระบบน้ำหยดเพื่อทดแทนการรดน้ำที่เราต้องทำอยู่ประจำ และการค่อยๆ เก็บข้อมูลปริมาณน้ำที่หยดต่อหนึ่งนาทีกับความเร็วในการเจริญเติบโตหรือให้ดอกผลของต้นไม้นั้น ก็คือแนวคิดอย่างง่ายๆ ที่ใกล้เคียงกับการทำ Elimination of Waste เพื่อลด ปริมาณน้ำที่ไม่จำเป็น (Over-production) และเพื่อเลิก การเคลื่อนไหวที่มากเกินจำเป็น (Motion) ในการต้องเดินมารดน้ำต้นไม้ของเรานั่นเอง

สิ่งเหล่านีเริ่มต้นจากการพิจารณาสถิติที่เกี่ยวกับมาตรฐานการทำงานต่างๆ จากนั้นจึงเตรียมการทดสอบเพื่อลดปัญหาต่างๆ ข้างต้นซึ่งประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมาย กำหนดค่าต่างๆ ที่ต้องบันทึกและทดลองปรับเปลี่ยน และการเตรียมและฝึกฝนการทดลอง และเมื่อตั้งเป้าหมายเรื่อง Elimination of Waste ว่าจะลดปัญหาในส่วนใดได้แล้ว ขั้นต่อไปคือการลงมือทำ

ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน William Edwards Deming (1900-1993) ผู้มีคุณูปการต่อการก่อกำเนิดของ Kaizen ในญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงปี 1950 ได้นิยามกลไกการศึกษาปัญหาเพื่อทำ Elimination of Waste ที่ชื่อ Continual Improvement Process (CIP หรือ CI) ไว้ว่ามีไว้เพื่อ 2 ประการ คือ เพื่อแก้ไข หรือเพื่อปรับให้ดีขึ้น อันประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลักๆ คือ

Plan (วางแผน) เลือกประเด็นที่ต้องการทดสอบ เลือกตัววัด (ค่า) ที่ต้องพิจารณา ทำกลุ่มระดมความเห็นและพัฒนาวิธีทดสอบ (คือขั้นตอนการทำ Elimination of Waste)
Do (ทดลอง) ทดสอบ เก็บผลของตัววัด ตามวิธีทดสอบ
Check (วัดผล) เปรียบเทียบตัววัดจากผลที่เพิ่งทดสอบกับก่อนหน้านี้ เพื่อดูว่าได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือไม่
Act (เลือก) ตัดสินใจทำ Elimination of Waste ด้วยการเลือกทำอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่าง
E – Eliminate ตัดขั้นตอนหรือการทำงานที่เกินความจำเป็น หรือมีประโยชน์น้อยมากบางช่วงออกไป
C – Combine รวบบางขั้นตอนเข้าด้วยกันเพราะช่วยลดเวลาการทำงานลงได้อีก
R – Rearrange ขั้นตอนที่สับสนถูกจัดเรียงใหม่ ลดการเคลื่อนย้ายหรือการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
S – Simplify ลดความยุ่งยากบางขั้นตอนลง โดยเสริมทักษะหรืออุปกรณ์ใหม่เข้ามา

เมื่อครบรอบที่ Act หนึ่งครั้ง เราจะได้บทสรุปที่ดีขึ้นหนึ่งขั้นเสมอ ซึ่งเป้าหมายปลายทางของการทำ Kaizen นั้นสามารถให้ผลในทางต่างๆ ได้หลากหลายด้านแตกต่างกันไป อาทิ

• สินค้าคุณภาพดีขึ้น
• จำนวนการผลิตต่อช่วงเวลาเพิ่มมากขึ้น
• ความปลอดภัยสูงขึ้น
• ต้นทุนลดลง
• เคลื่อนย้ายสินค้าจากจุดไปจุดได้ง่ายขึ้น
• ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น
• ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้นเพราะความง่ายหรือสะดวก
• ฯลฯ

หลัก 5 ส หรือหลัก 5S นั้นแม้ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง แต่ตามหลักการทำ Kaizen มาตรฐานนี้เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้การทำ Kaizen สามารถเป็นไปได้ในทางปฏิบัติยิ่งขึ้น เพราะเป็นการจัดการขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับอุปกรณ์ในการทำงานซึ่งหากทำได้เป็นนิสัย จะช่วยลดโอกาสเกิดปัญหาหรือความผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆที่ไม่คาดฝัน และช่วยให้ควบคุม ดำเนินงานทดสอบได้อย่างราบรื่นยิ่งขึ้น

• Sorting (Seiri – สะสาง) เรียง ลด จัดอุปกรณ์ตามลำดับความจำเป็น และมีเท่าที่จำเป็น
• Stabilizing (Seiton – สะดวก) มีที่จัดเก็บอุปกรณ์คงเดิมเสมอ ทำให้หาได้ง่าย
• Sweeping (Seiso – สะอาด) เตรียมเครื่องมือให้อยู่ในสภาพสมบูรณ์พร้อมใช้ และมีคำเตือนตามสมควร
• Standardizing (Seiketsu – เสถียร) พื้นที่ปฏิบัติงานแบบเดียวกันมีสภาพพื้นที่เหมือนกัน ย้ายที่ทำงานได้ทันที
• Sustaining the Practice (Shitsuke – สร้างนิสัย) มีการสอบทานการจัดเก็บอุปกรณ์และพื้นที่ปฏิบัติงานเสมอๆ

ปัญหาหลักๆ ในการทำ Kaizen มักเกิดขึ้นแตกต่างกันในแต่ละบริษัทภูมิภาคของโลก ซึ่งพบปัญหาไม่เหมือนกัน แม้แต่ในญี่ปุ่นเองก็ยอมรับว่าการทำ Kaizen หลายครั้งเป็นเรื่องยากและต้องใช้เวลานานกว่าจะพบสิ่งใหม่ๆ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเพราะขาดความคิดสร้างสรรค์เมื่อเทียบกับประเทศตะวันตกซึ่งให้ความสำคัญเรื่องปัจเจกบุคคล การยอมรับในความคิดเห็นของผู้อื่นได้อย่างเปิดเผยนั้นช่วยให้การให้ข้อเสนอแนะที่น่าสนใจซึ่งอาจนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ นั้นเกิดขึ้นได้บ่อยครั้งมากกว่า แต่ข้อได้เปรียบมากกว่าของคนญี่ปุ่นคือความมุมานะและอดทน ซึ่งแม้จะทำให้ระยะเวลาของการเกิดนวัตกรรมจะยาวนานกว่าก็ตาม แต่ความมีวินัยก็เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจในญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในแนวทางการทำ Kaizen ได้มากกว่าบริษัทในประเทศอื่นๆ

สำหรับในเมืองไทยเอง การทำ Kaizen ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่เรามักพบว่าปัญหานั้นมีรากเหง้ามาตั้งแต่การเตรียมขั้นตอนพื้นฐานนั่นคือเรื่องของคนที่ขาดความเข้าใจในขั้นตอนและการยอมรับระบบ ระเบียบวินัยที่ต้องมีในขั้นการทดสอบทดลอง และขวัญกำลังใจที่ถดถอยเมื่อการทดลองยังต้องดำเนินต่อเป็นระยะเวลานาน ฯลฯ และหลายครั้ง ปัญหาเป็นผลกระทบสืบเนื่องมาจากความเข้าใจในระดับผู้บริหารที่เข้าใจว่าตนอาจไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการทำ Kaizen มากนัก เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องของฝ่ายปฏิบัติการ (Operation) เป็นหลัก ตลอดจนความเข้าใจที่ว่า Kaizen เป็นวิธีแก้ปัญหาในยามคับขัน ทั้งที่จริงๆ Kaizen เป็นแนวคิดที่เสนอตัวเองในฐานะการพัฒนาองค์กรที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง และเป็นวิถีที่ต้องส่งเสริมให้เกิดต่อเนื่องในระยะยาว เป็นต้น สิ่งเหล่านี้เป็นความเข้าใจที่จำเป็นต้องมีการปรับพื้นฐานให้พร้อม ก่อนนำกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen เข้าไปในหน่วยงาน ทั้งนี้เพื่อผลการดำเนินงานจะได้เกิดเป็นรูปธรรมและยั่งยืนได้จริง

เอกสารอ้างอิง
สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี(ไทย-ญี่ปุ่น).Kaizen Best Practices.พิมพ์ครั้งที่ 1. ส.เอเซียเพรส(1989),2552
บวร สัตยาวุฒิพงศ์.ปฏิรูปการผลิตด้วยไคเซ็น.พิมพ์ครั้งที่2.สำนักพิมพ์ ส.ส.ท.,2546